關(guān)鍵人才儲(chǔ)備不足，不妨慢半拍！

時(shí)間： 2018-11-28 11:45 分類：職場(chǎng)八卦來源： [轉(zhuǎn)載]

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導(dǎo)讀

機(jī)遇面前，能做到不動(dòng)心的人很少。但是，再好的機(jī)會(huì)如果沒有合適的人去抓取，那還不如暫時(shí)緩緩。這并不是說放棄，而是基于機(jī)會(huì)做好充足的準(zhǔn)備，尤其是做好關(guān)鍵人才的培養(yǎng)。

企業(yè)在由小做大的急劇擴(kuò)張過程中，總會(huì)面臨在新的戰(zhàn)略領(lǐng)域關(guān)鍵人才儲(chǔ)備不足的問題。多數(shù)企業(yè)會(huì)抓住近在眼前的機(jī)會(huì)，通過內(nèi)部調(diào)人或外部挖人東拼西湊組成團(tuán)隊(duì)先頂上去。事實(shí)上，這種做法看似解決了當(dāng)下的困境，卻也留下了無盡的后患。

關(guān)鍵人才儲(chǔ)備不足發(fā)展受挫

成立于20世紀(jì)80年代的A集團(tuán)公司是一家位于沿海五線城市的光學(xué)零部件制造企業(yè)。因?yàn)樽プ×酥悄苁謾C(jī)興起的契機(jī)，近幾年公司業(yè)績(jī)得到了飛躍式發(fā)展。

A集團(tuán)公司不滿足于現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)，結(jié)合自身優(yōu)勢(shì)積極布局無人駕駛、智能制造、智能家居等新興市場(chǎng)。但在A集團(tuán)公司大展宏圖之時(shí)，關(guān)鍵人才儲(chǔ)備不足的問題開始凸顯，并有愈演愈烈之勢(shì)。

具體來說，主要有兩方面：

第一，新技術(shù)研發(fā)、自動(dòng)化提升等的專業(yè)化人才缺乏；

第二，新事業(yè)的高級(jí)管理人才不足。

對(duì)此，A集團(tuán)公司的解決方案就是內(nèi)外拼湊新的團(tuán)隊(duì)以應(yīng)對(duì)新任務(wù)、新市場(chǎng)，結(jié)果卻一再受挫。

新技術(shù)開發(fā)事與愿違

智能手機(jī)市場(chǎng)的逐漸成熟導(dǎo)致零部件廠商進(jìn)入白熱化廝殺階段。為了保持行業(yè)內(nèi)領(lǐng)先地位及可觀的獲利水平，開發(fā)具有顛覆性的新技術(shù)成了燃眉之急。

A集團(tuán)公司曾重金請(qǐng)來資深技術(shù)工程師M作為技術(shù)副總研發(fā)新的封裝工藝，企圖一鳴驚人地拉開與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的差距。為了保證項(xiàng)目成功，公司資源向M的項(xiàng)目嚴(yán)重傾斜：對(duì)其項(xiàng)目所需人才按要求從市場(chǎng)上“獵聘”，對(duì)其所需的進(jìn)口設(shè)備材料直接批復(fù)采購(gòu)，對(duì)其要求的保密措施直接采取公司特級(jí)保密程序。

總之，一切以此項(xiàng)目為先，其他項(xiàng)目全部靠后。經(jīng)過一年多的研發(fā)，被寄予厚望的新封裝工藝所生產(chǎn)的產(chǎn)品并不如預(yù)期受市場(chǎng)歡迎，即便與常規(guī)產(chǎn)品同等價(jià)格銷售亦未能打開市場(chǎng)，上億的研發(fā)成本收回已遙遙無期。

其實(shí)，這個(gè)項(xiàng)目進(jìn)行的始終，公司內(nèi)部都存在著相當(dāng)程度的不滿，從而導(dǎo)致相當(dāng)一部分關(guān)鍵人才流失，甚至還包括公司原有的中高層領(lǐng)導(dǎo)。

新市場(chǎng)開拓泥潭深陷

B是A集團(tuán)公司IT部門總監(jiān)，多年的IT領(lǐng)域經(jīng)驗(yàn)使他敏銳地看到了智能制造市場(chǎng)的發(fā)展機(jī)會(huì)。剛好公司正準(zhǔn)備進(jìn)入智能制造領(lǐng)域，B主動(dòng)向集團(tuán)高層請(qǐng)纓并獲得成功。

▼信心十足的B領(lǐng)著他之前在IT部門中的親信準(zhǔn)備大刀闊斧干一場(chǎng)，卻后知后覺地發(fā)現(xiàn)其團(tuán)隊(duì)沒有人能擔(dān)當(dāng)銷售、制造等方面的職責(zé)。于是，B又手忙腳亂地依托獵頭來補(bǔ)充不足。

▼折騰了三年，依然入不敷出。并且，因?yàn)槠焚|(zhì)不佳、服務(wù)不及時(shí)等原因至今未能形成有效的銷售，只能依靠偶然獲得的軍工項(xiàng)目和政府補(bǔ)助項(xiàng)目勉強(qiáng)度日。

關(guān)鍵人才是一種稀缺資源

A集團(tuán)公司失敗的關(guān)鍵，就是未找到合適的關(guān)鍵人才而倉(cāng)促上陣。人錯(cuò)了，事情當(dāng)然做不成。事實(shí)上，很多公司和A集團(tuán)公司一樣，認(rèn)為機(jī)會(huì)比合適的人才更重要。

中國(guó)雖然號(hào)稱人口大國(guó)，但適合自己公司的關(guān)鍵人才確是稀缺資源?！度瞬殴芾硎謨?cè)》一書指出，一般組織里的頂尖員工約占20%，其中屬于拔尖人才者僅占3%——5%。

而這類人才通常滿足兩方面條件：第一，認(rèn)同企業(yè)的價(jià)值觀和經(jīng)營(yíng)理念；第二，擁有企業(yè)所需的能力/技能，并且不能被輕易替代。

為了獲得這類人才，常規(guī)的做法不外乎內(nèi)部應(yīng)聘或外部招聘。但無論哪一種方法，都未必能保證企業(yè)及時(shí)找到當(dāng)下所需的、合適的關(guān)鍵人才。

內(nèi)聘人才：未必有企業(yè)急需的技能

通過內(nèi)聘途徑尋找適合的人才，最大的優(yōu)勢(shì)就是高度認(rèn)同公司的企業(yè)文化，行事更能獲得上下級(jí)的認(rèn)可和支持。但內(nèi)部所找到的人才未必?fù)碛衅髽I(yè)需要的關(guān)鍵能力/技能。

當(dāng)公司計(jì)劃開拓新的市場(chǎng)而尋求合適的管理者時(shí)，其實(shí)已經(jīng)說明公司領(lǐng)導(dǎo)層未曾就新業(yè)務(wù)的潛在領(lǐng)導(dǎo)者進(jìn)行過培養(yǎng)。因?yàn)槟硞€(gè)人在新技術(shù)上有積累、新市場(chǎng)上有人脈或因其他原因而讓其主導(dǎo)的決定，并不是一個(gè)明智的決策。

一個(gè)團(tuán)隊(duì)的負(fù)責(zé)人可以不懂產(chǎn)品、不懂市場(chǎng)，但他必須有敏銳的戰(zhàn)略洞察力，能指明發(fā)展的方向和調(diào)動(dòng)合適的人才為其所用。

上例中的B，雖然在A集團(tuán)公司工作多年，也做過多個(gè)部門負(fù)責(zé)人，并在IT部門歷練多年，但這些只能說明他有能力做一個(gè)成功的執(zhí)行者，卻未必適合做一個(gè)公司的負(fù)責(zé)人。多年中層管理者的經(jīng)驗(yàn)培養(yǎng)了他快速的執(zhí)行力，卻缺乏高層管理者應(yīng)有的戰(zhàn)略眼光和調(diào)配能力。

所以，他看不清具體的市場(chǎng)方向，主打的產(chǎn)品一變?cè)僮儭獜淖鲋悄苤圃煜到y(tǒng)方案商到做自動(dòng)裝配生產(chǎn)線，再到做智能物流生產(chǎn)線。此外，隨著時(shí)間的推移，統(tǒng)籌調(diào)配能力的不足逐漸顯現(xiàn)。

公司成立三年，核心管理團(tuán)隊(duì)人員至今未全部到位，從外面高薪聘請(qǐng)的營(yíng)銷負(fù)責(zé)人不到一年就申請(qǐng)辭職。作為總經(jīng)理的他親自負(fù)責(zé)每一個(gè)項(xiàng)目，結(jié)果因?yàn)樗w機(jī)晚點(diǎn)未能及時(shí)參加客戶公司競(jìng)標(biāo)會(huì)，導(dǎo)致下面的業(yè)務(wù)員無法清晰闡述申報(bào)書內(nèi)容而丟失原本勝券在握的標(biāo)的的事情也曾發(fā)生過。

新項(xiàng)目的出現(xiàn)，一定是有別于目前的技術(shù)或產(chǎn)品。雖然現(xiàn)有領(lǐng)域的專家通過自身學(xué)習(xí)能成為跨領(lǐng)域?qū)＜?，但在深度和廣度上未必能超越外面的專業(yè)人士而成為該領(lǐng)域的佼佼者。

提升自動(dòng)化水平一直是A集團(tuán)公司努力的方向，為此專門成立了自動(dòng)化部門。G作為自動(dòng)化部門負(fù)責(zé)人，對(duì)于生產(chǎn)線的自動(dòng)化改造的確做出了積極的貢獻(xiàn)。

于是，G信心滿滿地認(rèn)為自己能做出比專業(yè)公司更好的自動(dòng)化檢測(cè)設(shè)備。倒騰兩年后，做出來的檢測(cè)設(shè)備能夠滿足一般產(chǎn)品的檢測(cè)需求，但無法滿足A集團(tuán)公司高品質(zhì)產(chǎn)品要求，這些設(shè)備都被束之高閣。

外招人才：未必認(rèn)同企業(yè)價(jià)值理念

通過外聘途徑解決企業(yè)當(dāng)下棘手的問題是很多企業(yè)常用的招數(shù)，外聘人才的最大優(yōu)勢(shì)就是擁有企業(yè)所需的能力。但這里有個(gè)問題，外聘人員是作為專業(yè)型技術(shù)人才給最高領(lǐng)導(dǎo)者提供專業(yè)的建議，還是作為部門負(fù)責(zé)人獨(dú)挑大梁？

如果是作為挑大梁的角色，其實(shí)空降兵是很難做出成績(jī)的。這主要是因?yàn)槲幕砟钫J(rèn)同度的差異性，畢竟每個(gè)公司都有其獨(dú)特的文化理念。

特別是，如果曾經(jīng)在某個(gè)公司擔(dān)任了高管職務(wù)，一定是在某一公司工作多年，并深受該公司企業(yè)文化影響的。如果換個(gè)文化理念差異很大的公司，空降兵未必能適應(yīng)新公司的經(jīng)營(yíng)理念，極易深陷公司內(nèi)耗而不能自拔。

H是經(jīng)驗(yàn)豐富的計(jì)算機(jī)高手，之前也在大型IT公司做過相應(yīng)的軟件產(chǎn)品負(fù)責(zé)人。A集團(tuán)公司挖來H是希望借助其豐富的算法能力經(jīng)營(yíng)好集團(tuán)旗下專攻車載系統(tǒng)的新公司。

但是H身上深深烙印下的IT文化與A集團(tuán)公司制造行業(yè)的嚴(yán)謹(jǐn)作風(fēng)格格不入，導(dǎo)致公司內(nèi)部沖突不斷，成立兩年還在內(nèi)耗中。

俗話說得好：“一個(gè)好漢三個(gè)幫”，再厲害的人也需要團(tuán)隊(duì)來配合。空降兵在新公司首先要解決的就是與下屬的磨合，但如果存在較大的文化理念差異，長(zhǎng)期的磨合會(huì)嚴(yán)重影響人員的穩(wěn)定。為了解決這種磨合問題，通常的做法是“換血”，重新招聘新人。

上文提到的M在到A集團(tuán)公司工作半年后，就開始大肆招人，將原有的研發(fā)隊(duì)伍擴(kuò)充了一倍。而在這半年不到的時(shí)間里，原有的人員十之八九辭職。這還不算，因?yàn)镸與制造部門配合不好，原有負(fù)責(zé)制造的副總被調(diào)往其他公司，制造體系也大“換血”。

公司兩大部門的大變動(dòng)導(dǎo)致內(nèi)部人心惶惶，產(chǎn)品返修率急劇上升，客戶投訴持續(xù)增多。

機(jī)會(huì)青睞有準(zhǔn)備之人。

很多企業(yè)不愿意放緩的主要原因，是認(rèn)為“機(jī)不可失，時(shí)不再來”。但倉(cāng)促間的進(jìn)入不僅會(huì)失去先機(jī)，相反會(huì)將公司帶入進(jìn)退維谷之間。

無人駕駛汽車是最近幾年最熱門的概念之一，A集團(tuán)公司很早就開始布局與無人駕駛相關(guān)的ADAS（高級(jí)駕駛輔助系統(tǒng)）產(chǎn)品。當(dāng)時(shí)因?yàn)榧瘓F(tuán)內(nèi)部沒有相關(guān)方面的人才，就四處撒網(wǎng)尋找專家。

一聽說上面提到的H是這方面行家，未加細(xì)致評(píng)估就迫不及待地與H合作成立新公司，意欲搶占先發(fā)優(yōu)勢(shì)。雖然H之前曾做過相關(guān)的產(chǎn)品研發(fā)，也有一定的管理能力，但H只帶來兩個(gè)研發(fā)人員加盟，并沒有完整的團(tuán)隊(duì)。

于是，A集團(tuán)公司又從內(nèi)部為H配備了制造、銷售、財(cái)務(wù)等環(huán)節(jié)的人才協(xié)助。結(jié)果，公司成立兩年多還處于為客戶試樣階段，未實(shí)現(xiàn)量產(chǎn)銷售。

更尷尬的是，因公司賬目不清導(dǎo)致至今算不清楚產(chǎn)品毛利率，甚至出現(xiàn)了客戶詢價(jià)銷售無法答復(fù)的境況。據(jù)了解，比A集團(tuán)公司晚入局者已經(jīng)正式推出完整的ADAS系統(tǒng)產(chǎn)品，并處于量產(chǎn)中，曾經(jīng)所謂的先發(fā)優(yōu)勢(shì)蕩然無存。

如果放緩腳步，關(guān)鍵人才準(zhǔn)備就緒后再行動(dòng)，取得好成績(jī)的概率會(huì)大大增加。

臺(tái)灣豐泰企業(yè)有限公司（簡(jiǎn)稱豐泰）是一家運(yùn)動(dòng)鞋代工廠。其創(chuàng)始人王秋雄信奉“不打無準(zhǔn)備之仗”，他給公司設(shè)定的增長(zhǎng)目標(biāo)是8%。根據(jù)他的估算：一座制鞋廠平均8000名員工，需要配備16名左右的優(yōu)秀管理團(tuán)隊(duì)，而其中關(guān)鍵的總經(jīng)理的培養(yǎng)需要十年——這樣換算下來，一年8%的增長(zhǎng)正好符合人才培養(yǎng)的速度。

即使大客戶耐克給了其更大訂單，王秋雄亦不為所動(dòng)。2003年，耐克一家代工廠在地震中被毀，耐克希望豐泰能承接這部分產(chǎn)能，王秋雄卻將其介紹給了競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手臺(tái)灣寶成國(guó)際集團(tuán)（簡(jiǎn)稱寶成）。急欲擴(kuò)張的寶成欣然笑納，但后續(xù)的結(jié)果卻是接二連三地爆發(fā)管理問題。

以寶成在越南的工廠為例，自2010年以來，有跡可循的罷工事件就不下5次，最大的一次規(guī)模高達(dá)9萬(wàn)多名員工。而反觀豐泰，它不但未曾有過寶成類似的問題，在每年8%左右的增長(zhǎng)下竟一直保持著20%以上的毛利率，讓很多勞動(dòng)密集型企業(yè)羨慕不已。

機(jī)會(huì)總會(huì)青睞有準(zhǔn)備的人。與其匆匆忙忙地出手而導(dǎo)致狀況百出，不如暫時(shí)緩一緩。當(dāng)萬(wàn)事俱備時(shí)，還怕東風(fēng)到來時(shí)不能大展宏圖嗎？